企業(yè)需要人才，人才需要平臺(tái)，但現(xiàn)實(shí)是總有許多激情在離職時(shí)冷卻,總是有許多無奈在離職時(shí)感懷，職場(chǎng)如何生存成了許多打工者必須面對(duì)的問題。一時(shí)間叢林法則、狐貍信條、穿山甲哲學(xué)等方法和理念備受關(guān)注。
在企業(yè)里生存，基層可以按部就班、高層擁有獨(dú)厚資源，所以說生存空間最為艱難、最需技巧當(dāng)屬企業(yè)的中層經(jīng)理人。他們更多面臨的是如何與上司相處，如何取得老板信任和青睞而獲取更大提升和發(fā)展空間的問題。
相似的困惑，迥然的結(jié)局
情景1：
“你以為上司都為人正直，光明磊落嗎？”
當(dāng)年的下屬現(xiàn)任某大型民企營(yíng)銷總監(jiān)的A君在酒吧里這么反問我的時(shí)候，我還真沒有辦法回答，我不想簡(jiǎn)單的去迎合他，因此更期待他的下文。
原來A君的上司副總裁是工程師出身，對(duì)營(yíng)銷的感悟自然比他指導(dǎo)機(jī)械維修、設(shè)備改造要弱勢(shì)的多。但自從A君空降以來，副總對(duì)其各種工作都染指和參與，似乎每件事情都和A君觀點(diǎn)不一致，因此企業(yè)錯(cuò)失了很多商機(jī)。面對(duì)老板的責(zé)備，A君還不好把實(shí)情完全和盤托出。因?yàn)橛写嗡麆倢?duì)老板稍做暗示就被老板打斷了，隨之被要求多互相溝通。他知道副總來廠工作已經(jīng)10年多了，是不折不扣的元老資深人物，輕易不能碰他。
同時(shí)A君逐漸發(fā)現(xiàn)，副總是個(gè)十分貪婪的人，所有的營(yíng)銷部的采購(gòu)都要由他定奪和執(zhí)行，而且價(jià)格都偏高，同時(shí)也從不忘記在采購(gòu)批準(zhǔn)報(bào)告上讓A君簽上名字。在老板嗔怪的詢問下，副總儼然是個(gè)監(jiān)督者，常檢討自己無法做到更加精細(xì)，目光自然又落到A君身上。諸如此類事情讓A君十分痛苦，但他又不甘心就此退出，敗在這個(gè)小人身上，于是他準(zhǔn)備出手背水一戰(zhàn)，主動(dòng)出擊。
不久公司營(yíng)銷部設(shè)備招標(biāo)冰柜的采購(gòu)，A君以局外身份暗暗摸清了價(jià)格和操作內(nèi)幕。設(shè)備進(jìn)來后，下屬不斷報(bào)告設(shè)備質(zhì)量有問題，同時(shí)公司內(nèi)部迅速流傳一個(gè)消息：副總裁貪污四十萬回扣，老板要把他送進(jìn)監(jiān)獄。
一切盡在掌握中，沒有等老板責(zé)問原因，A君把準(zhǔn)備近2年的資料和近期的事故詳情一舉上報(bào)老板，并做了七個(gè)小時(shí)的長(zhǎng)談，壓抑許久的話也一吐為快。經(jīng)過老板的多方調(diào)查和員工的舉證，副總裁很快就被免職了，A君順理成章的成了副總裁。
A君娓娓道來他的故事，似乎很是意高自滿，最后酒醉分手時(shí)他還不忘記告訴我他總結(jié)出的哲理：一味的順從、忍讓和以德報(bào)怨，那是迂腐和窩囊的表現(xiàn)，遇到不合格的上司，與其被氣走或擠走出局，不如果斷勇敢的出手，讓上司出局！
情景2:
深夜突然接到B君打來的電話，讓我睡意全無之后，他的故事更讓我沉重和不安！
B君在某民企任職市場(chǎng)部副經(jīng)理半年多了，與上司市場(chǎng)部的老大一直不和諧，矛盾越積越深。平素里，他對(duì)B君精心撰寫的報(bào)告都痛批的一文不值，然后改頭換面成了他的專利，給B君完成工作的時(shí)間越來越短，然后吹毛求疵。至于批評(píng)B君循規(guī)蹈矩、沒有創(chuàng)新更是常有的事情。B君很珍惜這個(gè)崗位，遇到這種事情，總是默默承受，希望能感化上司，對(duì)自己的刻薄能減輕一點(diǎn)。其實(shí)他也知道上司為何不喜歡他。上司常常動(dòng)員下屬輪流請(qǐng)他去酒吧喝酒蹦迪，或者酒后一起找個(gè)地方小賭幾把。但B君家里條件不好，弟弟正在上大學(xué)，他沒有那個(gè)條件，所以慢慢的上司就討厭他了！
期間他也曾想過和上司的上司營(yíng)銷總監(jiān)談?wù)�，畢竟在他看來總監(jiān)還算是比較公正的人，想到有次總監(jiān)無意看到自己寫的渠道細(xì)分報(bào)告十分贊賞的情形，他覺得自己還是有機(jī)會(huì)的。但他總是擔(dān)心引來上司更多的刁難而作罷，在上司的壓力下一直苦于沒有更好的辦法。
終于有一天B君因?yàn)楣ぷ鞑凰歼M(jìn)取，創(chuàng)新性差被人力資源部解聘。據(jù)說上司給老板和人力資源部分別遞交了一份很長(zhǎng)的關(guān)于B君的評(píng)估報(bào)告。事情頗有戲劇性的是B君被開除不到2個(gè)月，上司也被公司因?yàn)榕懦猱惣�、工作狀態(tài)差被開除。
有次職業(yè)人聚會(huì)我提到了B君的故事，大家一致認(rèn)為B君過于軟弱，做了上司心術(shù)不正的犧牲品。面對(duì)這樣的上司，大家都認(rèn)為應(yīng)該B君應(yīng)該義正嚴(yán)辭的反對(duì)上司，并主動(dòng)找領(lǐng)導(dǎo)投訴他的行為不端。公開矛盾，即使不能扭轉(zhuǎn)局面，也不至于輕易淪為上司的炮灰。我們也猜想一定是上司在四面楚歌的時(shí)候擔(dān)心B君反對(duì)他，于是先下手為強(qiáng)，讓本來也倍受爭(zhēng)議的B君先下了崗�？梢夿君地位也是極其不牢固的，不然是可以挺過這2個(gè)月的。
誰在主宰職業(yè)人的命運(yùn)？
兩個(gè)類似的故事，截然不同的命運(yùn)？A君和B君最初的資源和形勢(shì)應(yīng)該是差不多的，結(jié)果的不同顯然是因?yàn)榍樯毯退季S的不同導(dǎo)致兩個(gè)人的處理方式和結(jié)果也大相徑庭。
面對(duì)職場(chǎng)不平和上司壓迫，我們是主動(dòng)謀求改變還是消極忍讓。改變無效后，是主動(dòng)據(jù)理力爭(zhēng)，積極想辦法解決還是任其自然積累成質(zhì)變。是給上司一些壓力，比如向越級(jí)投訴或者想辦法讓上司的上司知道自己的工作能力，還是繼續(xù)大肚能忍忍盡天下難忍之事？這些都是我們都必須經(jīng)歷的職場(chǎng)發(fā)展階段，每個(gè)選擇都有其合理性，也很難一概而論。但顯而易見的是不同的環(huán)境、不同的選擇結(jié)果肯定是不一樣的，對(duì)自己命運(yùn)的把握程度也大不相同，結(jié)果自然判若云泥。
一個(gè)人的主動(dòng)提升，有種渠道是把上司捧到更高的位置，自己接替其位置。很顯然這是最好的辦法，所以也更受上司歡迎，還可以不斷的復(fù)制直到升到天花板為止。但現(xiàn)實(shí)生活中更多的是上司壓制下屬的才華，制約下屬的創(chuàng)新，甚至人為的“莫須有”把下屬淘汰，這在中層部門經(jīng)理中是屢見不鮮的事情，特別是副職概率更高一些。
筆者曾經(jīng)做過幾個(gè)省企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的部門經(jīng)理和副理級(jí)別職業(yè)經(jīng)理中，2年內(nèi)能得到提升的不足10%，主動(dòng)跳槽和被動(dòng)淘汰的占到70%多，任職維持時(shí)間長(zhǎng)的有2-3年，個(gè)別5年以上，短的就幾個(gè)月，平均任職時(shí)間大約為一年。其中高達(dá)95%的人對(duì)自己的上司不滿，認(rèn)為不同程度的受到了壓迫和制約，甚至有的覺得受到虐待；同時(shí)調(diào)查得知，中層職業(yè)人辭職的原因有八成以上和上司相處郁悶、不和諧有關(guān)。
為何面對(duì)企業(yè)的上司的壓迫和排擠，更多的中層選擇了忍讓和離開？而不去換個(gè)思維去正視和面對(duì)？聰明的員工為何了任人宰割的刀俎下的魚肉？
分析：
1.對(duì)儒家的修身德念和道家中庸思想的誤解、沒有任何借口的奴役和愚化是毒害新時(shí)代的職業(yè)人的罪魁禍?zhǔn)住?/P>
中國(guó)古代歷史上統(tǒng)治階級(jí)提倡的以德服人、仁義理信、凡是低調(diào)的哲學(xué)一直影響著現(xiàn)代的中國(guó)人的思維，這些思想固然有閃光的一面但更多的價(jià)值在于為統(tǒng)治階級(jí)服務(wù)。千年的儒家治國(guó)的歷史影響短時(shí)間不可能煙消云散，但職場(chǎng)中人還是要擦亮眼睛，不能盲目的借鑒和引申。同時(shí)我們也不能忽視由書商和出版社操縱流行的管理新學(xué)，如《自動(dòng)自發(fā)》、《把信送給加西亞》、《沒有任何借口》等書不但迎合了企業(yè)老板的團(tuán)購(gòu)意圖，還極大的愚化了員工。試想如果企業(yè)中，老板和上司面對(duì)一個(gè)讓干什么就干什么的木偶型員工，還高興的起來嗎？怎么看，企業(yè)和軍隊(duì)都是有區(qū)別的，哪個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密性、紀(jì)律性、約束力也沒有辦法和軍隊(duì)相提并論，所以無論哪個(gè)喜歡服從哲學(xué)的老板也不會(huì)灌輸員工任何情況下都無條件聽從中層和高層的命令，都希望有一個(gè)制約的機(jī)制避免其胡來，這就是軍隊(duì)哲學(xué)帶給中國(guó)老板的困惑：既希望員工聽話懂得服從避免內(nèi)耗，又擔(dān)心個(gè)別員工不受管制為所欲為。所以說單純號(hào)召員工服從和執(zhí)行的理論，一開始就是矛盾的，也是害人的。
2.目前市場(chǎng)上的各種職場(chǎng)生存指導(dǎo)書和所謂的人力資源專家的咨詢學(xué)說，幾乎清一色的傾
向于職業(yè)人尋找方法被動(dòng)服從，這對(duì)員工的行為模式和思維方式都是極為有害的，更會(huì)極大囿制員工的創(chuàng)造力。
可能大凡有能力著書立說的人或是專家學(xué)者都算是成功者，都有自己的下屬吧，所以立場(chǎng)好像都站在優(yōu)勢(shì)占有者上司這邊。被動(dòng)的服從和曲意合作，最終會(huì)導(dǎo)致下屬與沒有人格魅力、唯唯諾諾、阿諛奉承、循規(guī)蹈矩、沒有創(chuàng)新、得過且過、毫無見解、水平一般、平庸之極等很多負(fù)面形象聯(lián)系在一起，對(duì)職業(yè)人特別是中層的成長(zhǎng)十分不利。中層職業(yè)人的成長(zhǎng)需要一個(gè)民主、和諧良性發(fā)展的空間和組織。上文中B君就是被動(dòng)服從的犧牲品，因?yàn)樗龅搅嘶斓暗纳纤尽Ｎ覀兊某砷L(zhǎng)不能渴求遇到英明的上司，而應(yīng)該不斷夯實(shí)自己的求生本領(lǐng)，這樣才能降低復(fù)制B君命運(yùn)的概率。
結(jié)論：學(xué)會(huì)淘汰自己的上司
上文中A君的做法，雖然按照傳統(tǒng)來講與以德報(bào)怨的思想相比稱不上光明磊落，但絕對(duì)見得了陽光。他不但保護(hù)了自己，還維護(hù)了企業(yè)利益，有何不好？所以筆者認(rèn)為，職場(chǎng)生存中特別是承上啟下的中層經(jīng)理人，應(yīng)該換種思路和你的上司合作，積極配合協(xié)調(diào)工作，一旦面對(duì)心胸狹窄，手段卑劣的上司，有時(shí)積極進(jìn)攻、動(dòng)態(tài)和諧的工作方式才是最佳的合作方式，職場(chǎng)中人一定要培養(yǎng)自己勇于淘汰上司的魄力、能力和智慧。
雖然勇于面對(duì)甚至進(jìn)攻上司，特別是行為值得爭(zhēng)議的上司風(fēng)險(xiǎn)很大，很有可能葬送一段職業(yè)生涯或者過早的被淘汰出局。但無限風(fēng)光在險(xiǎn)峰，英雄救美成佳緣，高昂的風(fēng)險(xiǎn)往往成就大業(yè)者，“反骨”造就時(shí)代英雄。雖然上司資源、身份、地位都很高，但都是資本賦予的，也可以隨時(shí)解除。我們熟知的有很多案例成功、失敗的都比比皆是，但進(jìn)攻挑戰(zhàn)的弱者似乎都有所收獲。
去年四月，EMC大中華區(qū)總裁陸純初和他的高級(jí)女秘書因工作瑣事發(fā)生激烈爭(zhēng)吵，女秘書瑞貝卡憤然反駁上司的重語批評(píng)，通過郵件將事態(tài)擴(kuò)大和曝光，最終導(dǎo)致兩者都被迫離職。瑞貝卡雖然獲得了最牛女秘書的稱號(hào)成為職員反抗高層的代言人，但她的行為和個(gè)性得到了很多人的認(rèn)可，未來職場(chǎng)生涯應(yīng)該沒有大礙，但從第三者的角度來看，無疑是個(gè)兩敗俱傷的失敗案例。
如果從宿命的角度來看，潘剛和趙勇，在鄭俊懷和倪潤(rùn)峰看來，應(yīng)該都算是長(zhǎng)著“反骨”的人。雖然潘剛和趙勇不是促成“鄭俊懷事件”、“倪潤(rùn)峰下野”的直接原因，但沒有潘、趙二人的長(zhǎng)期存在及與后者公開化的矛盾，“國(guó)企一代”功成身退、和平交班也許還是一個(gè)可能完成的任務(wù)。
進(jìn)攻求生：決戰(zhàn)前的五件盔甲
1.找到差異化的生存空間，強(qiáng)化你的專長(zhǎng)與個(gè)性，獲取難以取代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
常言道：“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”；“韓信善將兵，劉邦善將將”。大凡是有一定成就者，也必然是“有兩把刷子”的不俗之輩。由此可見，要想獲取不易為別人取代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須先要找到一個(gè)差異化的生存空間，先擠進(jìn)去站穩(wěn)了再說。無論你是謀略過人，還是技藝超群，不管是哪方面的術(shù)業(yè)專攻都可以，可以不博但不可不精。這樣你在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力將使得他人很難企及，扎實(shí)雄厚的根基將是你今后工作的一道天然保護(hù)屏障。劉備對(duì)諸葛亮的依賴，孫權(quán)對(duì)周瑜的重視是其他人難以取代的。這才是職場(chǎng)的生存之本，能不被人任意宰割的資本。有了差異優(yōu)勢(shì)和資源，就能和上司形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并獲得領(lǐng)軍人物的重視。要主動(dòng)向上進(jìn)攻和挑戰(zhàn)，需要資本和技能，否則蠻干雖然可愛，但更悲壯和徒勞。
任何開明的老板，都通常喜歡有獨(dú)特個(gè)性風(fēng)格和專長(zhǎng)的人，而不是八面玲瓏而無專長(zhǎng)的人，否則就是昏君�！疤铺谂c魏征”、“乾隆與劉墉”便是典型代表。所以，如果能夠在日常工作中不斷強(qiáng)化你的專長(zhǎng)與個(gè)性，將會(huì)自然而然地為你在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)力做好鋪墊，達(dá)到其他潛在競(jìng)爭(zhēng)者輕易不敢挑戰(zhàn)的高度。我們平時(shí)要在品德、技能、謀略等各個(gè)方面不斷夯實(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和基礎(chǔ)，借助客戶認(rèn)可和業(yè)績(jī)提升提升自己的籌碼。打鐵首先自身硬說的就是這個(gè)道理。
2.善做有名英雄，既給上司鍍金，更要巧妙暗示老板。
幾乎所有的職場(chǎng)生存指導(dǎo)書都告誡職業(yè)人這個(gè)生存技巧：要把自己的得意之作的榮譽(yù)讓上司獨(dú)享，這樣上司既高興又采納了你的意見，等上司提升了自己自然水漲船高。事實(shí)上這樣的上司往往是愛慕虛榮之輩，對(duì)優(yōu)秀的下屬常采取妒忌心態(tài)而予以壓制。下屬如果不是楊修那么自以為是，倒也不擔(dān)心下崗，但可能長(zhǎng)時(shí)間去輔佐一個(gè)虛偽的上司。如果希望他提升了還帶著自己的話，還需要具備一點(diǎn)太監(jiān)伺候皇上的本事和技能。
所以筆者不建議有才華的人做無名英雄，這樣的技巧更不適合社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)。社會(huì)發(fā)展應(yīng)該讓更有才華和能力的人成為核心，提高生產(chǎn)力和社會(huì)進(jìn)步的速度，否則都去輔佐劉備的阿斗式庸才，那社會(huì)還有的進(jìn)步嗎？所以在職場(chǎng)上，我建議如果技能突出、才華也過人，但閱歷不到的情況下，可以先行滿足上司沽名釣譽(yù)的虛榮，避免事態(tài)激化，但要巧妙的讓你的老板或者核心人物知道：你是優(yōu)秀的，目前你不想爭(zhēng)只想配合上司干好工作，希望得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注！這樣在積累自己的資源和人脈的同時(shí)，也為未來事態(tài)突變時(shí)脫穎而出埋下伏筆。
3.確立情商中庸，滲透自己底線，爭(zhēng)取有利的時(shí)機(jī)和時(shí)間。
應(yīng)該說與上司合作的過程中，不可能一點(diǎn)摩擦沒有，更有可能遇到人品有瑕疵、心胸狹窄、處事過分的上司。這個(gè)時(shí)候我們不能一味的忍讓，更不能隨意爆發(fā)，否則極有可能兩敗俱傷。應(yīng)該在逐漸積累自身綜合優(yōu)勢(shì)、人脈形象、反擊時(shí)機(jī)的同時(shí)，向上司傳遞一個(gè)信息，滲透自己的底線，避免事態(tài)過早激化變得不可收拾或者成為殺卒保車的犧牲品。我們應(yīng)該讓上司明白哪些是自己有心胸可以忍讓的事情，哪些是不可侵犯的領(lǐng)域。我們自身也應(yīng)該明晰哪些是暫時(shí)必須忍耐的，哪些是需要魄力改變而不能忍讓的事情，并有智慧區(qū)別二者的不同。任何進(jìn)攻和斗法，時(shí)機(jī)都極為重要，直接決定成敗。
4.學(xué)會(huì)策略公關(guān)，樹立正面形象。
作為生活在企業(yè)中的中層干部更應(yīng)該注重自身形象，走群眾路線，深入了解員工，與員工同甘共苦，贏得信任和軍心，成為老板和員工之間的一個(gè)橋梁和紐帶。通過個(gè)人的親和力和獨(dú)特的魅力將全員凝聚在身邊，并創(chuàng)造一種和諧向上的氛圍。比如幫助員工發(fā)揮天賦潛能，架起員工與工作團(tuán)隊(duì)、員工與顧客、員工與企業(yè)間的情感橋梁；幫助制定職業(yè)規(guī)劃、提供員工所需的信息和工具，并協(xié)助其取得所需的技能與知識(shí)；及時(shí)贊揚(yáng)員工的優(yōu)點(diǎn)等等。
同時(shí)要加強(qiáng)與老板以及管理人員的溝通，強(qiáng)化內(nèi)部客情求得信任，讓核心人士意識(shí)到自己也和他們一樣與企業(yè)榮辱與共，一切以企業(yè)的利益為重，既不急功近利，也不做職業(yè)游擊隊(duì)員，使企業(yè)的核心關(guān)鍵人物從內(nèi)心情感上接受自己，接受自己的工作原則和核心理念，為自己今后的工作開展?fàn)I造了個(gè)人魅力，增加了在工作和上司發(fā)生分歧時(shí)堅(jiān)持原則的砝碼和空間，也增添了企業(yè)重組整合時(shí)出現(xiàn)柳暗花明局面的概率。另外在與工作無關(guān)的事情，也要潔身自好，避免出現(xiàn)引起人們關(guān)注的事情，成為一個(gè)難以抹殺的污點(diǎn)，那就失去了在企業(yè)進(jìn)一步提升的空間，比如辦公室婚外戀情等。
5.不提倡小團(tuán)隊(duì)，但可以在工作之內(nèi)找到推心置腹、互相支持的盟友。
幾乎所有企業(yè)都會(huì)旗幟鮮明的反對(duì)幫派和小團(tuán)隊(duì)，但看看這些大企業(yè)無論是長(zhǎng)虹、玉柴還是TCL，哪個(gè)沒有幫派之爭(zhēng)？高層是不是常常在聲嘶力竭的打擊別人的幫派，稱之沆瀣一氣，卻在背地里悉心培育自己的同伙，美其名曰：志同道合！站隊(duì)和站對(duì)一度成為職場(chǎng)的生存話題。這導(dǎo)致很多企業(yè)風(fēng)氣不正，很多中層都無奈的喟嘆中國(guó)的人際關(guān)系太復(fù)雜，很多人還沒有等到上司提升去補(bǔ)充空位，就做了內(nèi)耗的犧牲品了，或者在頂頭上司被淘汰之后換來新上司，繼續(xù)重復(fù)過去的故事，或忍讓或無奈，結(jié)局也好不到哪里去。
所以我提倡職業(yè)人在企業(yè)生存的環(huán)境里，應(yīng)該建立一個(gè)志趣相同、互相支持的圈子。平時(shí)工作互相支持，協(xié)調(diào)并進(jìn)，遇有挫折共同想辦法渡過難關(guān)，特別是共同面對(duì)一個(gè)品行不端的上司的壓制和刁難，更應(yīng)該步調(diào)一致有策略的反抗和謀求改變現(xiàn)狀。要是遇到陰險(xiǎn)狡詐之極，手段無所不用的上司，更要發(fā)揮集體智慧和集體力量，總比單兵作戰(zhàn)的職場(chǎng)個(gè)體戰(zhàn)力要強(qiáng)的多，勝算也更大一些。
亮劍出招：扭轉(zhuǎn)不對(duì)稱搏弈局面
1.善于發(fā)揮自身軟實(shí)力，原則問題勇于挑戰(zhàn)權(quán)威。
一旦你有了堅(jiān)實(shí)厚重的護(hù)身鎧甲，要是善于利用這些優(yōu)勢(shì)和實(shí)力，將極大提高你的職場(chǎng)抗風(fēng)浪能力和挑戰(zhàn)權(quán)威的能力，千鈞一發(fā)之刻形勢(shì)突然逆轉(zhuǎn)化險(xiǎn)為夷，風(fēng)平浪靜之后，好事自然垂青。
2002年7月，32歲的潘剛就任伊利集團(tuán)總裁兼液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理，成為中國(guó)大型企業(yè)最年輕的領(lǐng)袖之一；2004年2月22日，潘剛?cè)尕?fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作；2005年6月20日，潘剛正式成為伊利新掌門，擔(dān)任伊利董事長(zhǎng)兼總裁。10年的職場(chǎng)生涯，讓潘剛從一個(gè)農(nóng)大畢業(yè)生成長(zhǎng)為百億國(guó)企的掌門人。
按照國(guó)企選拔人才的慣例，潘剛有一張相當(dāng)漂亮的履歷表：土生土長(zhǎng)的內(nèi)蒙人，在內(nèi)蒙古大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入回民食品廠(伊利前身)，從底層工人摸爬滾打干起，不足30歲便創(chuàng)造伊利液態(tài)奶事業(yè)部的銷售奇跡，每年貢獻(xiàn)伊利利潤(rùn)的60%.如果說年齡、資歷、業(yè)績(jī)是潘剛事業(yè)騰飛的重要基石，那么，與鄭俊懷之間公開的矛盾則是其最終獲得事業(yè)重大轉(zhuǎn)機(jī)的“機(jī)遇”，得益于潘剛在原則問題面前的毫不妥協(xié)。
潘剛年紀(jì)輕輕便擔(dān)任伊利集團(tuán)的總裁，據(jù)說是當(dāng)年鄭俊懷與伊利元老楊桂琴之間矛盾的產(chǎn)物，目的是通過潘剛來牽制楊桂琴。在伊利內(nèi)部曾有一種說法：鐵打的鄭俊懷，流水的副總裁。即使當(dāng)年離開伊利的牛根生也已經(jīng)是鄭俊懷的第八任副手。因此，當(dāng)年在鄭俊懷看來，“小年輕”潘剛一定會(huì)對(duì)自己的指令言聽計(jì)從，對(duì)自己的提拔感激涕零，對(duì)自己的決議雙手擁護(hù)。但是，鄭俊懷沒有想到的是，潘剛進(jìn)入角色后，馬上就顯現(xiàn)出一個(gè)公司總裁對(duì)財(cái)務(wù)工作、董事會(huì)決議等工作的重視，而這些舉動(dòng)顯然已經(jīng)威脅到鄭俊懷“一言堂”的位置與習(xí)慣。于是，2004年5月，鄭俊懷提請(qǐng)董事會(huì)罷免潘剛，并親自找董事會(huì)的有關(guān)人士逐一談話，但因?yàn)榕藙偝錾匿N售業(yè)績(jī)而未得到董事會(huì)批準(zhǔn)。于是，兩人之間的恩怨成了伊利內(nèi)部心照不宣的秘密。此時(shí)，功高蓋主、年輕氣盛的潘剛已經(jīng)讓鄭俊懷大為不快。
最終導(dǎo)致兩人公開決裂是因?yàn)橐晾T免獨(dú)立董事。2004年6月16日下午，鄭俊懷在董事會(huì)上提出罷免獨(dú)立董事俞伯偉，只有潘剛一人投了反對(duì)票。潘剛不僅沒有在董事會(huì)決議上簽字，并且還在會(huì)議記錄上留下了“此次董事會(huì)會(huì)議不符合公司章程，決議無效”的字樣后離去。這標(biāo)志著潘剛和鄭俊懷的矛盾公開化，潘剛原來兼任液態(tài)奶事業(yè)部的職務(wù)也因此被取消，只保留總裁一職，但在鄭俊懷的強(qiáng)勢(shì)之下，也只是虛職，并沒有具體負(fù)責(zé)什么業(yè)務(wù)。
世事萬物無法假設(shè)，如果允許假設(shè)的話，假如當(dāng)初鄭俊懷千方百計(jì)調(diào)動(dòng)各種資源最終“擺平”了各方面的關(guān)系，那么對(duì)于潘剛來講，“秋后算賬”一定在所難免；如果潘剛沒有草草寫下那幾筆意見，“伊利危機(jī)”爆發(fā)后，政府主管部門也許不會(huì)義無反顧地決定由潘剛來主持大局；甚至我們還可以假設(shè)，如果不是因?yàn)槎聲?huì)的存在，一個(gè)位高權(quán)重的國(guó)企負(fù)責(zé)人完全可以用一點(diǎn)點(diǎn)小小的政治技巧，將潘剛“小兒”輕輕“碾死”。
因此，今天的潘剛?cè)绻兄x，應(yīng)該感謝自己清晰的判斷和對(duì)原則問題的堅(jiān)持，沒有這“反骨”的執(zhí)著，也許也不會(huì)有后來的順利“登基”。把自己的工作做的天衣無縫，充分利用自身的實(shí)力說話，不畏強(qiáng)權(quán)堅(jiān)持原則，最終局面一定會(huì)豁然開朗，畢竟只有陽光的東西才能更持久。相對(duì)潘剛的勝利，牛根生當(dāng)年遭遇的罷免滑鐵轤，一定程度反映了他可以做個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家，但缺少以柔克剛的韌性和智慧，早早的失去了戰(zhàn)略回旋的空間，但也好把自己逼成了光明四射的企業(yè)家，但更多的人是沒有他這個(gè)智慧和機(jī)遇的。
2.果斷上書高層并直陳利害，提出大膽改革方案，慎用毛遂自薦策略。
在與上司矛盾無法稀釋和妥協(xié)的情況下，弱勢(shì)的下屬主動(dòng)尋求破局之道是上策，否則極有可能出現(xiàn)解聘單下來瞠目結(jié)舌的尷尬。一旦情況惡化，不管準(zhǔn)備得如何，都要憤然一搏，就象軍人亮劍一樣，勝敗都要把你的武器亮出來，這才是職業(yè)人的尊嚴(yán)。當(dāng)然準(zhǔn)備的越充分越好，勝算就更大。畢竟自己做為資源、地位都弱下的一方，以小搏大本身就是挑戰(zhàn)性的工程，所以精心準(zhǔn)備是必須的，風(fēng)險(xiǎn)的心理準(zhǔn)備也是必備的。
一旦我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)就要果斷迅捷的出招，不能拖泥帶水的猶豫不決，更不能有婦人之仁。要知道我們?cè)谥\求改變的同時(shí)，我們的強(qiáng)勢(shì)對(duì)手也一刻不會(huì)閑著，所以我們要在果斷的前提下，靠智慧取勝，所謂“狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝，智者相逢速者勝”說的就是這個(gè)道理。
無論是上書高層，還是直接溝通，都要暗示決策層早多決定，避免企業(yè)損失更大，也避免夜長(zhǎng)夢(mèng)多。同時(shí)要單刀直入展示最為有利的關(guān)鍵證據(jù)和數(shù)字，不能含蓄的暗示某些事情，不然周期很長(zhǎng)不說，事件和證據(jù)的真實(shí)性也將大打折扣。在給領(lǐng)導(dǎo)上書和溝通的過程中，對(duì)提出的問題一定要給出自己精心設(shè)計(jì)的方案和計(jì)劃，可以讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題，絕對(duì)不做問答題，讓領(lǐng)導(dǎo)自己斟酌。這樣就有利于事件的快速解決，也能增加自身在領(lǐng)導(dǎo)心中的專業(yè)地位，對(duì)方案的采納也有先入為主的近水樓臺(tái)優(yōu)勢(shì)。
需要提醒的是，在建議和方略中，涉及人事變革的，要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的性格特征和做事風(fēng)格，慎用毛遂自薦策略，避免讓領(lǐng)導(dǎo)懷疑自己的上書動(dòng)機(jī)主要是為私己爭(zhēng)斗。應(yīng)該讓領(lǐng)導(dǎo)有種你為公司著想的定位和印象，那對(duì)自身的成長(zhǎng)是很有好處的，一旦人事變革，不用自薦，提出改革方案的人一定是優(yōu)先考慮執(zhí)行方案的人。
3.陽光策略和公眾眼光下，利用道德輿論力量，一舉扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)和不利局面。
不管上司有多么蠻橫和霸道，在公眾場(chǎng)合他一定會(huì)顯得相對(duì)斯文，這就是社會(huì)監(jiān)督的作用。一些大企業(yè)的高管更是謹(jǐn)慎，對(duì)媒體往往是防范有加，避免成為被負(fù)面關(guān)注和炒作的對(duì)象，影響自身的職業(yè)生涯。我們要善于利用社會(huì)道德、民間輿論、媒體監(jiān)督來保護(hù)自己的合法權(quán)益不受傷害。一旦受到上司的“莫須有”的蓋棺定論，要起而辨之，不能默然承受或保持沉默，沉默在中國(guó)最終就是默認(rèn)的另外一張名片。如果有必要，要在適度范圍內(nèi)合理披露內(nèi)幕，良性引導(dǎo)公司輿論，證明自己的清白。山窮水盡時(shí)也可以向公眾曝光內(nèi)幕引起社會(huì)關(guān)注，以扭轉(zhuǎn)自己的不利局面。在與上司矛盾逐漸激化的同時(shí)要提高防范意識(shí)，靠證據(jù)揭露對(duì)方陰險(xiǎn)的反攻伎倆和卑鄙黑幕，有效保護(hù)自己，為決戰(zhàn)反攻做好充分準(zhǔn)備。
Fence是某外企的軟件事業(yè)二部的部長(zhǎng)，可能是有國(guó)際知名軟件公司執(zhí)業(yè)背景的緣故，或者因?yàn)镕ence工作的出色讓上司感到了危機(jī)，總之他與上司Mark經(jīng)理一直相處不太和諧，。這一度讓Fence感到很是苦惱，但很多一些小的刁難他都忍下了，畢竟來到A公司工作沒有上司的時(shí)間長(zhǎng)。
最近Fence的電腦常常中木馬病毒，病毒復(fù)制很快很難殺掉。為此他重新做了幾次程序，依然無法改觀。為此Mark多次在晨會(huì)上嚴(yán)厲批評(píng)Fence工作效率抵，讓他有苦難言。Fence慢慢感覺到了不對(duì)勁，自己的電腦密碼只有上司知道，同事都不清楚，這是公司為保護(hù)技術(shù)機(jī)密立下的鐵規(guī)矩，難道是他？于是他果斷申請(qǐng)主管保安系統(tǒng)的副總查證公司視頻系統(tǒng)，果然查到了上司多次下班后悄悄操作自己電腦的錄像。在公司的例會(huì)上，上司Mark不但矢口否認(rèn)傳播病毒，還倒咬一耙稱Fence對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)有泄密的可能，檢查是為了防范，公司也規(guī)定上司有這個(gè)權(quán)力。但大家都知道檢查應(yīng)該是在對(duì)方知曉的情況下進(jìn)行，顯然Mark的說法有狡辯的嫌疑，但事情還是這樣過去了。
不久Fence在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手H企業(yè)任職的大學(xué)同寢同學(xué)C君透露，Mark向H企業(yè)提供了大量的技術(shù)機(jī)密，并準(zhǔn)備跳槽。在對(duì)方的暗示下Fence找到了關(guān)鍵證據(jù)，并果斷向公司及時(shí)舉報(bào)。結(jié)果上司Mark涉嫌盜竊商機(jī)機(jī)密被依法逮捕，F(xiàn)ence順理成章的成了企業(yè)功臣和部門經(jīng)理，主管各個(gè)分部，先前的郁悶一掃而光。
及時(shí)指出對(duì)方的小伎倆，讓其承擔(dān)道德壓力；果斷曝光對(duì)方致命弱點(diǎn)和缺陷，讓對(duì)方窮途末路而敗北。這是職場(chǎng)中人必須具備的自我保護(hù)能力，所以我們要留心那些不友好的人，留心他們的所為和細(xì)節(jié)，為自己保留搏弈的資源和空間。
4.用策略瓦解對(duì)方陣營(yíng)，摧枯拉朽奠定勝局，一舉淘汰不合格上司。
面對(duì)自己上司的發(fā)難和排擠，本身我們就在力量對(duì)比上稍遜一籌，而且往往對(duì)手還有一個(gè)很大保護(hù)傘或者同盟者，甚至這個(gè)人就是企業(yè)德高望重的人物。所以面臨這種不對(duì)稱的戰(zhàn)爭(zhēng)，我們更需要智慧和謀略。我們熟知的歷史中，一手遮天的大臣和紳在乾隆沒有駕崩前，竟然連太子都拿他沒有辦法，更不必提那些對(duì)和紳恨之入骨的下屬了�？磥黻P(guān)鍵人物有時(shí)比當(dāng)事人更能決定斗爭(zhēng)的結(jié)果。
D公司老板一次從對(duì)手公司那里挖了20多個(gè)營(yíng)銷各級(jí)經(jīng)理，不但公司副總、營(yíng)銷總監(jiān)換了新人，大區(qū)總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理都有了新成員的職位。原來的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不是降職就是自動(dòng)離開，但公司還是保留了大約三分之一的領(lǐng)導(dǎo)班底。不管老板如何強(qiáng)調(diào)互相融合不分彼此，新成員不可避免的成為了與老員工暗暗對(duì)立的新派系，并自詡為改革派，稱老員工為保守派，雙方劍拔弩張，一時(shí)間公司十分混亂。
期間公司創(chuàng)業(yè)的元老劉副總裁成了被集中關(guān)注的對(duì)象，大家很想知道他的立場(chǎng)。做事敦厚穩(wěn)重的劉副總似乎很少表態(tài)，只是新班子初來之時(shí)，曾經(jīng)在會(huì)上稱大力支持新領(lǐng)導(dǎo)開展工作，為新鮮血液提供持久動(dòng)力，不做改革的絆腳石云云。初期一些老員工意氣用事與新員工發(fā)生矛盾和沖突，劉副總似乎還真印證了他的態(tài)度，狠狠批評(píng)了老員工。慢慢的導(dǎo)致明火逐漸和緩了，但暗中積聚的力量似乎還在與日俱增。
這期間由營(yíng)銷總監(jiān)降職為營(yíng)銷副總監(jiān)的王強(qiáng)一直很低調(diào)，既安撫老員工的情緒，又顯得很是支持新總監(jiān)和副總裁，受到老板的多次公開褒獎(jiǎng)。但很多熟悉他的老員工都知道，王強(qiáng)內(nèi)心很是郁悶和苦惱。面對(duì)新上司的不信任、傲慢和壓制，逐漸感到被架空的他并不甘心，似乎在伺機(jī)等待。
新領(lǐng)導(dǎo)集體上任以來，推出了很多改革措施。大力深挖渠道組建直營(yíng)分公司，大片調(diào)換經(jīng)銷商，在三四級(jí)市場(chǎng)設(shè)立專職業(yè)務(wù)員。一系列措施不但沒有導(dǎo)致銷量如營(yíng)銷總監(jiān)承諾的增長(zhǎng)40%，反倒出現(xiàn)了迅猛的下滑，同時(shí)費(fèi)用還出現(xiàn)了成倍的攀升。面對(duì)老板的焦急，營(yíng)銷總監(jiān)責(zé)怪王強(qiáng)執(zhí)行不力，小團(tuán)隊(duì)抵觸情緒作怪，不以公司大局為重，要求罷免王強(qiáng)。同時(shí)不斷給各地辦事處直接下達(dá)任務(wù)和指導(dǎo)工作，號(hào)召大家罷免王強(qiáng)，并多次尋找借口對(duì)老員工進(jìn)行罰款，逼迫其擺明立場(chǎng)。
危機(jī)關(guān)頭，王強(qiáng)顯得很冷靜。他先是找到劉副總，以私人身份與其在當(dāng)年曾經(jīng)聚會(huì)過的小酒館敘舊，試探劉副總的觀點(diǎn)和看法。劉副總先是勸阻王強(qiáng)不要著急，以大局為重，老板還沒有最后下決心。但酒酣之后，為人敦厚的劉副總表示大力支持王強(qiáng)，并對(duì)新來的領(lǐng)導(dǎo)集體表示強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為其傲慢、幫派而且瞎指揮。
于是王強(qiáng)聯(lián)合老員工集體上書老板，要求罷免新營(yíng)銷總監(jiān)，并一刀見血的列舉了其不勝職的十六大罪狀。周例會(huì)上劉副總也一改往日言簡(jiǎn)意賅的作風(fēng)，嚴(yán)厲批評(píng)以新總監(jiān)為核心的營(yíng)銷部業(yè)績(jī)太差，內(nèi)部管理混亂，獎(jiǎng)罰有失公允。劉副總的一反常態(tài)讓新來營(yíng)銷副總一直保持緘默，他好像知道護(hù)犢子也沒有多大作用了。
果然不久老板宣布開除新總監(jiān)，由王強(qiáng)代之，2天后新副總也辭職被準(zhǔn)。案例一波三折，給我們很多深思！在我看來，起到?jīng)Q定作用的不是王強(qiáng)和老員工，可能是多年“言簡(jiǎn)意賅”的劉副總關(guān)鍵時(shí)候鼎立支持才一舉讓老板下定決心而扭轉(zhuǎn)時(shí)局的。
5.利用法律法規(guī)約束工具，強(qiáng)制推進(jìn)事態(tài)進(jìn)展，謀求勝局。
有時(shí)上司強(qiáng)大到難以撼及毫未的時(shí)候，面對(duì)壓迫需要更多的勇氣和魄力。對(duì)在企業(yè)封閉組織中難以與之對(duì)弈的上司，要考慮利用對(duì)社會(huì)公民具有普遍約束力的法律法規(guī)來達(dá)到自己的目的。
全球第二大汽車制造商豐田汽車公司現(xiàn)年65歲的北美總裁大高英昭于2006年5月9日被迫提前離職。原因是大高英昭被其下屬小林紗彌告上法庭，理由是大高英昭多次對(duì)其進(jìn)行性騷擾。小林在訴訟中向大高索賠1.9億美元，以彌補(bǔ)自己受到的傷害。最終雙方達(dá)成和解，豐田公司向小林支付1.9億美元作為賠償。雖然小林的內(nèi)心陰影并非金錢所能彌補(bǔ)，但畢竟法律給了最為公正的結(jié)果，補(bǔ)償對(duì)受害人來說，是不幸中的萬幸。同時(shí)我們也看到了大名鼎鼎的北美總裁大高英昭也晚節(jié)不保，得到了聲名狼藉報(bào)應(yīng)，
經(jīng)理人的職業(yè)道德是一個(gè)不容回避也無法回避的客觀現(xiàn)實(shí)。而現(xiàn)實(shí)上確實(shí)不容樂觀。從常規(guī)意義上來說,職業(yè)道德包括職業(yè)素養(yǎng)、操守行為等做“人”的原則。在中國(guó)這片土壤里,如何做“人”始終是一個(gè)引人矚目的話題。在“要想做事,首先做人”的職場(chǎng)里,做“人”要比做事難。在職場(chǎng)這個(gè)“江湖”里,存在著許多不成文的做“人”的“游戲規(guī)則”。而現(xiàn)實(shí)中不遵守“游戲規(guī)則”、犯“低級(jí)錯(cuò)誤”的高層經(jīng)理人大有人在。因此中層往往成了規(guī)則下的玩物和殉葬品，待到?jīng)Q策層幡然醒悟?yàn)闀r(shí)已晚。所以我們提倡中層經(jīng)理人努力學(xué)習(xí)以專業(yè)求生存；注重厚積薄發(fā)和據(jù)理力爭(zhēng)，適當(dāng)時(shí)候拿起武器奮勇自衛(wèi)。當(dāng)上司能力卑微、謀劃人際、無所事事、職業(yè)道德和操守出現(xiàn)灰色區(qū)域時(shí)，要以大局為重，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，找到方式，與高層有效互動(dòng)，直接出擊，淘汰上司，最佳結(jié)局就是直接取而代之。
職場(chǎng)本身就是個(gè)強(qiáng)者的舞臺(tái)，綜合素質(zhì)的較量也是一種文明的叢林法則。沖突是常態(tài)，永恒和諧更不可能，所以有人把職場(chǎng)中人稱之為職場(chǎng)動(dòng)物。一旦事態(tài)難以平衡或者準(zhǔn)備充分，則斷然出手，成功則欣然繼續(xù)前行，失敗也在所難免，積累經(jīng)驗(yàn)重新開始，這才是經(jīng)理人職業(yè)意識(shí)的覺醒與積極的努力方向。
淘汰并不優(yōu)秀的上司是一種大魄力和大智慧，而不是一種“陰謀”和“小聰明””。它是未來職場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的自然法則，符合社會(huì)進(jìn)步的趨勢(shì)。市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和永恒不變的企業(yè)利益追求也迫切需要有集魄力和智慧于一身的社會(huì)精英，去提高管理績(jī)效，提高發(fā)展速度，弘揚(yáng)正氣和社會(huì)責(zé)任，以保持其基業(yè)常青。
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